Laurent Grandguillaume est CEO du groupe Freeland, acteur français de référence des services aux indépendants et aux entreprises, notamment dans le portage salarial (ITG), le staffing et les plateformes digitales. Il est engagé depuis de nombreuses années dans l’analyse et l’accompagnement des mutations du travail. Son parcours s’inscrit autour d’un même fil rouge : anticiper les transformations économiques et technologiques, sécuriser les parcours professionnels et faire du capital humain un levier de compétitivité.
Souveraineté, IA et compétences : les nouveaux atouts de la résilience économique
À la tête de Freeland, il accompagne les évolutions du travail indépendant et des compétences, au croisement de l’innovation, de la transformation numérique et des nouvelles attentes des entreprises. Il défend une approche pragmatique de l’intelligence artificielle : une technologie au service des professionnels, de la qualité des décisions et de la création de valeur, dans un cadre maîtrisé, sécurisé et responsable. Dans un contexte marqué par la recomposition des chaînes de valeur, la transition écologique et l’intensification des rivalités économiques, Laurent Grandguillaume porte une vision articulant innovation, souveraineté, développement des compétences et résilience des territoires. Autant de défis majeurs sur lesquels il a accepté de partager son éclairage.
Quelle est votre feuille de route chez ITG pour intégrer l’IA générative dans le portage salarial, et comment vous assurez-vous qu’elle renforce la valeur des indépendants plutôt que de les précariser ?
« ITG est la marque phare et historique du groupe Freeland. Elle fête ses 30 ans cette année. Notre feuille de route part d’un principe simple : l’intelligence artificielle doit augmenter les capacités des experts. Dans le portage salarial, elle peut simplifier certaines tâches administratives, faciliter l’accès à l’information, améliorer la réactivité du service et permettre aux consultants de consacrer davantage de temps à leur expertise, à leurs clients et au développement de leur activité. Elle peut également les aider à mieux structurer une proposition commerciale, préparer une mission, analyser un marché ou valoriser leurs compétences. C’est le sens du partenariat que nous développons avec les dirigeants d’AlexandrIA basés à la Station F. »
« Mais la technologie ne suffit pas. Le véritable enjeu est celui de l’appropriation. C’est pourquoi nous avons engagé, au sein du groupe Freeland, une démarche de sensibilisation et de formation, notamment avec notre partenaire Mister IA. Les formations sont financées par l’OPCO de la branche professionnelle. Notre objectif est de donner la possibilité aux consultants en portage salarial d’identifier leurs cas d’usage et de les employer avec discernement. Cette dynamique nourrit l’accompagnement que nous apportons à nos consultants en formant nos équipes avec des ambassadeurs IA dans chaque service de l’entreprise. »
« Nous voulons éviter une fracture entre ceux qui maîtrisent l’IA et ceux qui la subissent. Cela suppose d’investir dans la formation continue, de partager les bonnes pratiques et de préserver une validation humaine dans les décisions importantes. Dans nos métiers, la confiance, la relation avec le consultant et la compréhension de sa situation ne peuvent pas être automatisées. »
« L’IA ne doit donc pas tirer les prestations vers le bas. Elle doit permettre aux indépendants de renforcer leur expertise, de se différencier et de se positionner sur des missions à plus forte valeur ajoutée. Notre responsabilité est de faire de cette transition un facteur d’émancipation professionnelle et de sécurisation des parcours. »
L’usage incontrôlé de l’IA par les consultants expose les entreprises à des fuites de données massives. Quelle stratégie déployez-vous chez ITG pour concilier productivité par l’IA et protection du secret des affaires ?
« Il faut sortir de l’alternative entre l’interdiction générale, qui serait rapidement contournée, et le laisser-faire, qui exposerait les consultants comme leurs clients. La bonne réponse repose sur la formation, la gouvernance et la sécurisation des usages. »
« Le premier enjeu est d’expliquer clairement quelles données ne doivent jamais être introduites dans un outil d’IA générative non validé : données personnelles, informations financières, documents contractuels, code source, éléments stratégiques ou informations couvertes par une obligation de confidentialité. Une donnée transmise à un outil externe peut échapper au contrôle de son utilisateur. Ce risque doit être compris par tous. »
« Le deuxième enjeu consiste à définir un cadre d’usage explicite : outils autorisés, cas d’usage acceptables, règles d’anonymisation, niveaux de validation et responsabilités de chacun. Les choix technologiques doivent également intégrer la localisation et la conservation des données, les conditions de réutilisation des contenus, la traçabilité, la conformité au RGPD et, désormais, les exigences du règlement européen sur l’intelligence artificielle. »
« Enfin, nous devons conserver un principe de contrôle humain. Une réponse produite par une IA peut être utile, mais elle ne constitue ni une expertise validée ni une décision. Le professionnel demeure responsable de la vérification, de la contextualisation et de l’utilisation du résultat. »
« La formation menée avec notre partenaire participe à cette logique : développer les usages, mais aussi les réflexes de sécurité. La protection du secret des affaires ne doit pas être considérée comme un frein à l’innovation. Elle constitue au contraire l’une des conditions de son adoption durable. Maï Linh Camus, dirigeante de Prisme Intelligence, est d’ailleurs intervenue devant les consultants du groupe pour les sensibiliser sur ces sujets. Elle est convaincue que la maîtrise de l’information stratégique et l’anticipation des risques constituent des leviers essentiels pour agir rapidement et efficacement dans les situations les plus complexes. »
Face à l’obsolescence rapide des métiers, comment l’IA peut-elle devenir un outil d’intelligence économique pour cartographier et anticiper les compétences stratégiques de demain ?
« Je parlerais moins d’une obsolescence générale des métiers que d’une transformation accélérée de leurs contenus. L’IA automatise certaines tâches, en modifie d’autres et fait émerger de nouveaux besoins. La question centrale est donc de savoir quelles compétences deviennent stratégiques et comment permettre aux professionnels de les acquérir suffisamment tôt. Les acteurs du portage salarial et du staffing disposent, dans le respect des règles applicables, de signaux particulièrement utiles : l’évolution des demandes des entreprises, la nature des missions, les compétences recherchées, les difficultés de recrutement, les niveaux d’expérience attendus ou l’apparition de nouvelles expertises. L’IA peut contribuer à analyser ces informations, à repérer les tendances et à faire émerger des passerelles entre compétences adjacentes. Cette cartographie peut ensuite orienter les politiques de formation, aider les consultants à faire évoluer leur positionnement et éclairer les entreprises sur leurs besoins futurs. Elle peut, par exemple, distinguer une compétence en déclin d’une compétence qui se transforme, ou identifier les combinaisons d’expertises les plus recherchées. »
« Il faut cependant rester lucide : les données décrivent souvent le passé et ne prédisent jamais parfaitement l’avenir. L’intelligence économique doit donc associer l’analyse technologique, l’observation du terrain et le jugement humain. Notre ambition est d’utiliser l’IA comme un outil d’aide à l’anticipation, et non comme une machine qui déciderait seule de l’avenir professionnel des personnes. »
La dépendance aux IA américaines et chinoises fragilise notre tissu économique. Quels leviers les entreprises du conseil peuvent-elles activer pour conserver leur indépendance décisionnelle ?
« La souveraineté ne signifie pas se couper des meilleures technologies disponibles. Elle signifie conserver la capacité de choisir, de changer de fournisseur et de comprendre les systèmes dont dépendent nos décisions. »
« Le premier levier est de ne pas créer une dépendance irréversible à un seul modèle ou à une seule plateforme. Les entreprises doivent privilégier des architectures réversibles, des standards interopérables et, lorsque cela est pertinent, une approche combinant plusieurs modèles. Elles doivent également préserver la maîtrise de leurs données, de leurs référentiels métiers et des règles de décision. »
« Le deuxième levier consiste à soutenir les solutions françaises et européennes lorsqu’elles répondent au besoin, en examinant notamment les conditions d’hébergement, de sécurité, d’auditabilité et de portabilité. Le choix d’une IA ne peut pas reposer uniquement sur sa performance apparente ou sur son coût immédiat. »
« Le troisième levier est humain. Une entreprise qui externalise sa capacité d’analyse à un algorithme perd progressivement son autonomie. Les professionnels du conseil doivent être capables d’interroger les résultats, d’en identifier les limites et de les confronter à leur connaissance du terrain. L’IA peut contribuer à une décision, mais elle ne doit pas en devenir l’unique fondement. »
« Enfin, nous devons renforcer nos écosystèmes européens associant entreprises, chercheurs, acteurs technologiques, organismes de formation et pouvoirs publics. Notre indépendance décisionnelle repose autant sur nos compétences que sur nos infrastructures. »
Comment l’IA peut-elle servir de levier de compétitivité pour maintenir les activités à forte valeur ajoutée au cœur de nos territoires et sécuriser nos chaînes de valeur locales ?
« L’IA peut permettre à une TPE, à une PME ou à une entreprise industrielle située dans un territoire d’accéder à des capacités d’analyse, d’automatisation et d’anticipation jusqu’ici réservées aux plus grandes organisations. Elle peut améliorer la maintenance, la qualité, la planification, la connaissance des fournisseurs ou encore l’analyse des risques. Appliquée aux chaînes de valeur, elle peut contribuer à détecter plus rapidement une dépendance critique, simuler l’impact d’une rupture d’approvisionnement, identifier des fournisseurs alternatifs ou rapprocher une entreprise d’une expertise disponible localement. C’est un outil potentiel de résilience et de relocalisation. »
« Mais cette transformation ne fonctionnera que si les compétences sont accessibles dans tous les territoires. Le portage salarial, le staffing spécialisé et les plateformes de mise en relation permettent précisément de mobiliser rapidement des experts, y compris pour des entreprises qui ne disposent pas des moyens ou du besoin de recruter immédiatement en CDI. Ils facilitent la circulation des compétences entre grands groupes, PME, indépendants et bassins économiques. »
« Le développement du travail hybride offre également la possibilité de dissocier l’accès aux missions stratégiques de la concentration géographique des sièges sociaux. Un expert peut travailler depuis un territoire, contribuer à un projet national ou international et participer simultanément à l’économie locale. »
« L’IA devient ainsi un facteur de compétitivité territoriale si elle renforce les entreprises et les compétences présentes localement. Elle ne doit pas conduire à une concentration supplémentaire de la valeur entre quelques grandes plateformes mondiales. »
L’exode de nos jeunes diplômés et ingénieurs affaiblit directement notre souveraineté économique. Comment les nouvelles formes d’emploi comme le portage salarial peuvent-elles convaincre et retenir ces talents stratégiques en France ?
« Nous devons d’abord entendre les aspirations de ces talents : autonomie, diversité des expériences, capacité à choisir leurs projets, souplesse d’organisation et accélération de l’apprentissage. Lorsqu’ils ne trouvent pas ces perspectives en France, ils vont naturellement les chercher ailleurs. »
« Le portage salarial apporte une réponse intéressante en combinant l’autonomie professionnelle avec un cadre salarié. Il permet de développer une activité de consultant tout en bénéficiant d’un accompagnement personnalisé. Pour certains professionnels expérimentés ou disposant déjà d’une expertise valorisable, il constitue une voie permettant d’accéder à des missions diversifiées sans renoncer à un environnement sécurisé. Il ne faut toutefois pas présenter le portage salarial comme une solution uniforme pour tous les jeunes diplômés. Il est particulièrement pertinent lorsque le professionnel possède une compétence suffisamment solide, une capacité à intervenir en autonomie et un marché identifiable. Pour les profils en début de parcours, l’accompagnement, la formation et la construction progressive de l’expertise restent indispensables. »
« Plus largement, retenir les talents suppose de leur proposer des missions de haut niveau en France, une rémunération cohérente avec leur valeur, des perspectives d’évolution et un accès continu à la formation. Les nouvelles formes d’emploi contribuent à cette attractivité en offrant des parcours plus souples et en facilitant les passerelles entre salariat, conseil, entrepreneuriat et travail indépendant. »
« Notre enjeu de souveraineté est aussi un enjeu de confiance : montrer qu’il est possible de construire en France une carrière autonome, stimulante et sécurisée, tout en participant à des projets stratégiques. C’est précisément l’une des vocations du groupe Freeland. »
